Gunung atau bukit? Badai atau hujan lebat?

Dua pertanyaan itu sering saya lempar di awal sesi tentang networking. Kedengarannya sepele. Tapi coba Anda jawab: setinggi apa sebuah bukit sampai ia pantas disebut gunung? Sederas apa hujan sampai ia berubah nama menjadi badai? Begitu orang dari latar belakang berbeda mulai menjawab, garisnya ternyata tidak pernah sama.

Di situlah networking yang sesungguhnya dimulai. Bukan dari kartu nama, bukan dari jumlah kontak di ponsel, tetapi dari kesadaran bahwa orang di depan kita mungkin memakai kata yang sama dengan arti yang berbeda.

Sesi ini pernah saya bawakan di JELP (Justice and Law Enforcement Leadership Program) di JCLEC, Semarang, di hadapan para pimpinan penegak hukum dari berbagai negara. Ceritanya pernah saya tulis dalam pengalaman saya mengajar di JELP. Kali ini saya ingin membuka isi kelasnya lebih dalam: bagaimana membangun hubungan dengan mitra dari budaya lain tanpa melukai mereka, dan tanpa melukai diri sendiri.

Tulisan ini untuk Anda yang sering bekerja sama dengan orang dari kantor, daerah, atau negara lain. Setelah membacanya, Anda punya beberapa alat sederhana untuk dipakai besok pagi: cara memuji, cara menulis email, cara menghindari salah paham, dan cara membaca gaya komunikasi orang.

Saya susun ceritanya dalam urutan berikut. Silakan loncat ke bagian yang paling Anda butuhkan.

• Bahasa Membentuk Cara Kita Melihat Dunia
• Setiap Percakapan Menyentuh Muka Orang Lain
• Enam Jurus Kesantunan untuk Meredam Gesekan
• Waspadai Bahasa Pasif-Agresif di Email Kerja
• Asumsi Bisa Menipu Kita
• Topik Sensitif yang Perlu Dijaga
• Membaca Gaya Komunikasi dengan DISC
• Mendengar dan Membaca Emosi
• Enam Aturan Networking dan Sesuatu yang Lebih Besar
• Menutup: Satu Langkah untuk Minggu Ini

Bahasa Membentuk Cara Kita Melihat Dunia

Saya selalu memulai dari bahasa, karena di sanalah ikatan antarmanusia terasa paling nyata. Di kelas saya menuliskannya dalam empat kalimat pendek: bahasa membentuk cara kita berpikir, pikiran membentuk bahasa kita, kenyataan yang kita alami dibentuk oleh bahasa, dan orang merasakan kedekatan lewat bahasa.

Para ahli bahasa menyebut gagasan ini relativitas linguistik. Versi kerasnya, bahwa bahasa mengurung pikiran sehingga kita tidak bisa memikirkan hal yang tidak ada katanya, sudah lama ditinggalkan. Versi lunaknya jauh lebih masuk akal dan masih terus diteliti: bahasa memengaruhi apa yang biasa kita perhatikan, kita pilah, dan kita ingat. Untuk urusan networking, versi lunak ini sudah cukup membuat kita waspada.

Kembali ke gunung dan bukit. Saya menampilkan foto puncak bersalju yang menjulang, lalu foto seorang laki-laki berpayung di tengah hujan deras dan kabut. Pertanyaannya sama: ini apa namanya? Tidak ada jawaban yang salah. Yang ingin saya tunjukkan adalah bahwa setiap budaya punya garis batasnya sendiri. Kata “mendesak” bagi satu kantor bisa berarti hari ini, bagi kantor lain berarti minggu ini.

People feel the bonding, via language.

Karena itu, sebelum memikirkan strategi networking yang canggih, saya mengajak Anda memperhatikan hal yang paling dasar: kata-kata yang Anda pilih. Mitra Anda tidak sedang menilai isi pikiran Anda. Mereka menilai kalimat yang sampai ke telinga dan layar mereka.

Setiap Percakapan Menyentuh Muka Orang Lain

Ada satu konsep yang saya anggap wajib dikenal siapa pun yang bekerja lintas budaya: face threatening acts, tindakan yang mengancam muka. Istilah ini datang dari Penelope Brown dan Stephen Levinson dalam teori kesantunan mereka. “Muka” di sini adalah citra diri yang ingin dijaga setiap orang di depan publik, mirip dengan apa yang kita sebut harga diri atau gengsi.

Saya menegaskan satu hal di kelas: semua interaksi antarmanusia berpotensi menyerang muka. Bahkan tindakan yang niatnya baik.

Bertanya, misalnya. Niat kita ingin jelas. Tapi pertanyaan “Apakah Anda sudah membaca dokumennya?” di depan rapat bisa membuat orang malu. Memberi informasi juga begitu. Kita ingin membantu, tetapi kalau caranya keliru, kita terdengar sombong, seolah-olah mitra tidak tahu apa-apa. Yang paling mengejutkan bagi banyak orang: meminta maaf pun bisa berisiko. Maaf yang diucapkan dengan nada tertentu terdengar seperti sindiran.

Dalam kerja sama antarnegara, ancaman muka ini berlipat. Mitra Anda tidak hanya membawa muka pribadi, tetapi juga muka lembaganya, bahkan muka negaranya. Koreksi kecil yang biasa saja di kantor Anda bisa terasa seperti penghinaan di kantor mereka.

Enam Jurus Kesantunan untuk Meredam Gesekan

Kalau setiap interaksi berisiko, apa yang bisa kita lakukan? Jawaban saya: kesantunan. Bukan kesantunan yang kaku dan penuh basa-basi, tetapi kesantunan sebagai alat untuk meredam gesekan sebelum menjadi konflik. Saya memakai enam jurus, berurutan dari yang paling ringan.

Jurus terakhir sering membuat orang tersenyum: membatalkan interaksi yang tidak perlu. Tapi saya serius. Ada email yang lebih baik tidak dikirim. Ada komentar di grup yang lebih baik dihapus sebelum tombol kirim ditekan. Ada rapat yang hanya menambah peluang orang kehilangan muka. Menahan diri juga bagian dari kesantunan.

Latihan memuji dengan tulus

Di kelas saya selalu menyisipkan latihan memuji dengan tulus. Kedengarannya mudah, padahal banyak orang dewasa canggung melakukannya. Pujian kita sering terlalu umum (“Bagus sekali, Pak”) atau terlalu berlebihan sampai terdengar menjilat.

Coba lakukan ini dengan rekan kerja Anda. Pilih satu hal spesifik yang benar-benar Anda hargai dari pekerjaannya minggu ini, lalu sampaikan dalam satu kalimat: apa yang ia lakukan dan apa dampaknya bagi Anda. “Ringkasan yang Bapak kirim kemarin membuat saya bisa menyiapkan rapat dalam lima belas menit.” Pujian seperti ini sulit dibantah, karena ia berdasarkan fakta.

Dalam networking lintas budaya, pujian yang spesifik juga menunjukkan bahwa Anda memperhatikan. Dan diperhatikan adalah salah satu kebutuhan manusia yang paling universal.

Waspadai Bahasa Pasif-Agresif di Email Kerja

Bagian ini paling sering membuat orang merasa tersindir, termasuk saya sendiri. Bahasa pasif-agresif adalah kalimat yang sopan di permukaan, tetapi menyimpan pesan tersembunyi yang tajam. Dalam email resmi dengan mitra asing, kalimat seperti ini sangat sering muncul karena terlihat profesional.

Saya kumpulkan lima contoh yang paling umum, lengkap dengan pesan tersembunyinya dan versi yang lebih baik. Kalimat aslinya saya biarkan dalam bahasa Inggris karena memang begitulah biasanya ia muncul di kotak masuk kita.

Kalimat	Pesan tersembunyi	Versi yang lebih baik
“As per my previous email…”	Anda tidak membacanya, atau sengaja mengabaikannya.	“Just following up on the request I sent on Monday. Is there anything else you need from us?”
“I’m sure you’ve been very busy.”	Anda sudah mengabaikan saya.	“I know your team has a heavy caseload. Could we agree on a realistic date?”
“Thanks in advance for your prompt cooperation.”	Saya berharap Anda patuh, dan cepat. Permintaan berubah menjadi perintah sebelum mitra setuju.	“We would be very grateful for any help you can offer on this.”
“No worries, we’ll manage on our own.”	Anda sudah mengecewakan, dan saya akan mengingatnya.	“I understand this isn’t possible right now. Is there someone else we could approach?”
“Just to clarify for everyone…”	Anda salah, dan sekarang semua orang tahu. Muka mitra terancam di depan umum.	Sampaikan dulu secara pribadi: “Could I check one detail with you before we share it with the group?”

Perhatikan contoh terakhir. Kalimat “Just to clarify for everyone” biasanya diucapkan di rapat kelompok, atau ditulis dalam email yang menembuskan atasan. Secara teknis tidak ada yang salah. Tapi efeknya, mitra kehilangan muka di depan atasannya sendiri. Di banyak budaya, terutama yang sangat menghormati hierarki, luka seperti ini tidak cepat sembuh.

All interactions among humans have the potential to attack face.

Cara cepat mengujinya: sebelum mengirim email, baca ulang kalimat Anda dengan membayangkan nada paling sinis. Kalau kalimat itu masih bisa dibaca sebagai sindiran, ganti. Versi yang lebih baik biasanya lebih panjang beberapa kata, tetapi menyelamatkan hubungan bertahun-tahun.

Asumsi Bisa Menipu Kita

Di tengah sesi, saya biasanya mengajak bermain tebak gambar. Saya menampilkan potongan kecil sebuah foto. Bagian belakang seekor hewan bertubuh cokelat di padang rumput: semua orang yakin itu sapi. Lalu potongan tubuh abu-abu berkulit tebal: jelas badak. Lalu tubuh hitam berbulu yang kekar: pasti gorila.

Kemudian gambar utuhnya saya buka. Yang pertama memang sapi. Tapi badak itu ternyata berkepala ayam jago. Dan gorila kekar itu berkepala anjing pug. Gambar-gambar itu tentu hasil rekayasa, tetapi pelajarannya nyata: potongan informasi membuat kita sangat yakin, padahal gambarnya belum lengkap.

Saya juga mengingatkan tentang foto gaun yang viral pada Februari 2015. Sebagian orang melihatnya biru-hitam, sebagian lagi putih-emas, dan masing-masing yakin pihak lain keliru. Penelitian yang terbit di Current Biology kemudian menunjukkan bahwa perbedaan itu berkaitan dengan asumsi otak tentang jenis cahaya yang menyinari gaun tersebut. Matanya sama-sama sehat. Asumsinya yang berbeda.

Dalam kerja sama, asumsi paling berbahaya justru tersembunyi di kata-kata yang terdengar jelas. “Kirim seperti biasa.” “Formatnya yang standar saja.” “Laporannya yang lengkap ya.” Biasa menurut siapa? Standar menurut kantor yang mana? Lengkap itu tiga halaman atau tiga puluh?

Empat kebiasaan ini saya pinjam dari dunia pelayanan restoran yang sangat sederhana. Pelayan yang baik mengulang pesanan Anda. Ia mengklarifikasi kalau ada yang kurang jelas. Ia tidak malu bertanya lagi. Dan kalau Anda bilang “yang biasa”, pelayan yang baru bekerja sebaiknya bertanya dulu apa maksudnya. Dalam networking lintas budaya, kita semua adalah pelayan yang baru bekerja.

Salah paham juga sering lahir dari gangguan atau noise dalam komunikasi. Ada gangguan fisik seperti suara bising, ada gangguan fisiologis seperti lelah dan sakit kepala, ada gangguan psikologis seperti prasangka. Yang paling sering mengintai kerja sama antarnegara adalah gangguan semantik, ketika kata yang sama dimaknai berbeda, dan gangguan budaya, ketika isyarat, kontak mata, atau cara berpakaian dibaca dengan kacamata yang berbeda.

Topik Sensitif yang Perlu Dijaga

Bekerja dengan mitra dari negara lain berarti melangkah di atas ranjau yang tidak selalu terlihat. Saya merangkum lima wilayah yang paling sering memicu masalah, terutama dalam kerja sama antarlembaga pemerintah dan penegak hukum, beserta sikap yang saya sarankan.

Topik	Masalahnya	Yang sebaiknya dilakukan
Gratifikasi	Hadiah yang tulus bisa berubah menjadi kewajiban.	Tolak dengan santun dan sebutkan aturan yang Anda pegang.
Agama dan jamuan	Makanan, minuman beralkohol, atau waktu acara bisa menyinggung.	Tanyakan dulu sebelum menjamu.
Politik dan kedaulatan	Sengketa perbatasan bisa membelah ruangan.	Akui perbedaannya, lalu arahkan ke kerja sama.
Hierarki dan muka	Koreksi di depan umum merusak hubungan.	Gunakan gelar lengkap dan sampaikan ketidaksetujuan secara pribadi.
Praktik kepolisian	Kritik terasa seperti serangan terhadap institusi.	Tanyakan “Bagaimana Anda menanganinya?”, bukan “Mengapa?”

Baris terakhir adalah favorit saya, karena berlaku jauh di luar dunia kepolisian. Pertanyaan “Mengapa kantor Anda melakukan itu?” menuntut pembelaan. Pertanyaan “Bagaimana kantor Anda menangani hal ini?” mengundang cerita. Isinya bisa sama, tetapi yang pertama membuat orang bertahan, yang kedua membuat orang terbuka.

Soal gratifikasi juga patut digarisbawahi. Di beberapa budaya, menolak hadiah dianggap tidak sopan. Di sisi lain, aturan integritas di lembaga Anda mungkin sangat ketat. Jalan tengahnya adalah menolak dengan hangat dan menjadikan aturan sebagai alasan, bukan perasaan pribadi: “Saya sangat menghargai ini, tetapi aturan kantor saya tidak mengizinkan saya menerimanya.” Muka pemberi tetap terjaga, integritas Anda juga.

Membaca Gaya Komunikasi dengan DISC

Untuk memahami orang lain, saya biasanya memakai kerangka DISC. Akarnya ada pada buku William Moulton Marston tahun 1928, Emotions of Normal People, yang kemudian dikembangkan banyak pihak menjadi berbagai alat asesmen. Saya selalu mengingatkan: DISC bukan alat ukur kepribadian yang ilmiah dan presisi. Ia alat bantu percakapan, cara cepat untuk menyadari bahwa orang berbeda-beda dalam tempo dan fokusnya.

Orang bergaya D ingin cepat sampai ke inti. Orang bergaya I ingin akrab dulu sebelum bicara bisnis. Orang bergaya S butuh rasa aman dan tidak suka dikejutkan. Orang bergaya C ingin data, aturan, dan detail. Masalah muncul ketika gaya bertabrakan tanpa disadari: si D menganggap si S lamban, si S menganggap si D kasar. Padahal niat keduanya baik.

Latihan menebak warna

Di kelas saya memberi dua tugas. Pertama, perkirakan gaya komunikasi Anda sendiri: pilih satu warna dominan dan satu warna sekunder. Kedua, tebak warna rekan di sebelah Anda. Syaratnya, jangan bertanya langsung. Temukan lewat percakapan biasa: perhatikan apa yang ia ceritakan, seberapa cepat ia bicara, apakah ia lebih tertarik pada orang atau pada tugas.

Setelah itu tuliskan satu hal: bagaimana komunikasi yang saling menguntungkan antara warna Anda dan warnanya? Kalau Anda D dan mitra Anda C, mungkin artinya Anda menahan diri untuk tidak mendesak keputusan, dan menyiapkan data lebih dulu. Kalau Anda S dan mitra Anda I, mungkin artinya Anda memberi ruang untuk mengobrol sebelum masuk ke agenda.

Latihan ini bisa Anda lakukan sebelum pertemuan penting dengan mitra baru. Tebak warnanya dari email-email sebelumnya. Email yang singkat dan langsung, email yang hangat dan penuh tanda seru, email yang rapi dengan lampiran lengkap: semuanya memberi petunjuk.

Kalau Anda ingin memperdalam cara membaca dan memengaruhi orang lewat komunikasi, saya pernah menuliskannya dalam catatan tentang persuasive public speaking di Darya Varia.

Mendengar dan Membaca Emosi

Networking sering dibayangkan sebagai kemampuan bicara. Padahal separuh pekerjaannya adalah mendengar. Saya suka memakai daftar keterampilan mendengar aktif dari The Gottman Institute. Beberapa butirnya sangat cocok untuk networking: fokuslah untuk tertarik, bukan untuk terlihat menarik; mulai dengan bertanya; cari kesamaan; beri perhatian penuh; tunjukkan bahwa Anda mendengar dengan anggukan; ulangi dengan kata-kata Anda sendiri; akui perasaan lawan bicara; dan lepaskan agenda Anda sendiri sejenak.

Butir pertama itu yang paling sering saya ulang. Banyak orang datang ke acara networking dengan misi tampil mengesankan. Mereka sibuk menyiapkan cerita tentang diri sendiri. Padahal orang paling diingat setelah sebuah pertemuan biasanya justru yang paling tulus bertanya.

Membaca dan menampilkan emosi

Saya juga mengajak berlatih membaca dan menampilkan emosi. Paul Ekman dan Wallace Friesen pada 1971 meneliti enam ekspresi wajah, yaitu bahagia, sedih, takut, marah, terkejut, dan jijik, dan menemukan bahwa orang dari budaya yang sangat berbeda mampu mengenali ekspresi tersebut lebih baik daripada kebetulan. Temuan ini sampai sekarang masih diperdebatkan, dan para peneliti berikutnya mengingatkan bahwa konteks sangat menentukan cara kita membaca wajah.

Bagi saya, pelajaran praktisnya ada dua. Pertama, perhatikan wajah mitra Anda, bukan hanya kata-katanya. Kening yang berkerut saat Anda menyebut tenggat waktu adalah informasi. Kedua, sadari wajah Anda sendiri. Anda mungkin tidak sedang marah, tetapi kalau alis Anda menyatu sepanjang rapat, mitra Anda bisa membacanya sebagai ketidaksenangan. Dalam budaya yang menghindari konfrontasi langsung, mitra jarang akan bertanya. Mereka hanya akan menjaga jarak.

Enam Aturan Networking dan Sesuatu yang Lebih Besar

Menjelang akhir sesi, saya merangkum semuanya dengan enam aturan networking kepemimpinan dari Center for Creative Leadership (CCL). Saya suka kerangka ini karena tidak memperlakukan networking sebagai trik, tetapi sebagai cara hidup seorang pemimpin.

Aturan pertama, tulus, adalah fondasi semua aturan lainnya. Orang yang hanya mengambil tanpa memberi, membocorkan informasi, atau melanggar kepercayaan akan menemukan bahwa jejaringnya perlahan menutup diri. Aturan kedua, berbagi, membuat jejaring tetap hidup. Informasi, akses, bantuan kecil: semuanya adalah mata uang networking yang sehat. Empat aturan berikutnya, tentang kuasa, komunikasi, negosiasi, dan konflik, sebenarnya adalah ringkasan dari semua yang sudah kita bahas di atas.

Be part of something bigger.

Saya menutup sesi dengan sebuah kisah. Konon, ketika Presiden John F. Kennedy mengunjungi NASA pada awal 1960-an, ia bertemu seorang petugas kebersihan yang sedang mengepel lantai. Kennedy bertanya apa pekerjaannya. Petugas itu menjawab, “Saya sedang membantu mengirim manusia ke bulan.”

Saya sengaja memakai kata “konon”. Kisah ini sangat populer, versinya bermacam-macam, dan sampai sekarang tidak ada catatan sejarah yang jelas memastikannya. Tapi pesannya tetap berharga. Ketika Anda membangun hubungan dengan mitra dari negara lain, Anda tidak sedang mengumpulkan kontak. Anda sedang ikut membangun sesuatu yang lebih besar dari diri Anda dan kantor Anda: kepercayaan antarbangsa, satu email santun demi satu email santun.

Menutup: Satu Langkah untuk Minggu Ini

Networking lintas budaya dimulai dari bahasa, karena di sanalah orang merasakan kedekatan. Setiap interaksi menyentuh muka orang lain, jadi kesantunan, kewaspadaan terhadap asumsi, dan kepekaan pada topik sensitif adalah alat kerja, bukan basa-basi. Dan pemimpin yang jejaringnya kuat adalah yang tulus, mau berbagi, dan mendengar lebih banyak daripada berbicara.

Langkah kecil untuk minggu ini: buka folder email terkirim Anda, pilih lima email terakhir kepada mitra dari luar kantor, dan cari satu kalimat yang bisa dibaca sebagai sindiran. Tulis ulang kalimat itu. Lalu, untuk email berikutnya, tambahkan satu pujian yang spesifik dan tulus.

Jika lembaga Anda ingin menjalankan pelatihan komunikasi lintas budaya, networking, atau kepemimpinan untuk tim, silakan lihat halaman factsheet EDUTRANS.ID untuk mengetahui topik, format, dan cara bekerja sama dengan saya.

Rujukan

• Brown, P., & Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some Universals in Language Usage. Cambridge: Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511813085
• Center for Creative Leadership. (2021). The Top 6 Rules of Leadership Networking. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/top-6-rules-leadership-networking/
• Ekman, P., & Friesen, W. V. (1971). Constants across cultures in the face and emotion. Journal of Personality and Social Psychology, 17(2), 124–129. https://doi.org/10.1037/h0030377
• Lafer-Sousa, R., Hermann, K. L., & Conway, B. R. (2015). Striking individual differences in color perception uncovered by ‘the dress’ photograph. Current Biology, 25(13), R545–R546. Ulasan di Live Science
• Marston, W. M. (1928). Emotions of Normal People. London: Kegan Paul, Trench, Trubner. Ringkasan sejarah dan catatan validitas DISC: https://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
• Stanford Encyclopedia of Philosophy. Relativism, supplement: Linguistic relativism. https://plato.stanford.edu/archives/Win2012/entries/relativism/supplement2.html
• The Gottman Institute. Active listening skills. https://www.gottman.com/?p=1535
• Jakarta Centre for Law Enforcement Cooperation (JCLEC). Profil kerja sama Indonesia–Australia