Ketika Hubert Joly menjadi pemimpin Best Buy pada 2012, peritel elektronik itu berada dalam kondisi kritis dan dianggap kalah bersaing melawan peritel dalam jaringan. Nasihat yang ia terima dari analis dan investor bersifat seragam, yaitu memangkas biaya, menutup gerai, dan mengurangi karyawan. Joly memilih langkah lain. Ia mengenakan kemeja berkerah biru khas karyawan Best Buy dengan tanda pengenal bertuliskan bahwa ia sedang dalam pelatihan, lalu menghabiskan waktu di gerai Saint Cloud, Minnesota untuk mendengarkan karyawan garis depan dan pelanggan.

Program pemulihan yang kemudian ia jalankan diberi nama Renew Blue, dan dilanjutkan dengan tahap kedua bernama Building the New Blue. Ketika Joly melepas jabatan pemimpin eksekutif pada 2019, Best Buy mencatat lima tahun berturut-turut pertumbuhan penjualan gerai sebanding, penjualan dalam jaringan yang berlipat ganda, keterikatan karyawan pada tingkat tertinggi, dan tingkat perputaran karyawan pada titik terendah. Joly meringkas pendekatannya dengan menyatakan bahwa pemulihan itu dicapai dengan mengejar tujuan yang mulia dan memperlakukan laba sebagai hasil, bukan sebagai sasaran.

Mengapa Bertanya Lebih Kuat daripada Mengumumkan

Pemimpin baru biasanya merasa harus segera berbicara. Tekanan itu masuk akal karena diam dianggap sebagai ketiadaan arah. Namun pada organisasi yang sedang gagal, informasi paling akurat justru berada pada tingkat yang paling jarang ditanya. Karyawan garis depan mengetahui alasan pelanggan pergi jauh sebelum data itu muncul dalam laporan triwulanan. Yang dilakukan Joly adalah memindahkan titik awal komunikasi dari puncak ke lantai gerai.

Perlu dicatat bahwa angka imbal hasil pemegang saham pada masa Joly dikutip berbeda-beda oleh berbagai sumber, sehingga angka tersebut sebaiknya tidak dijadikan patokan tunggal. Yang lebih konsisten dilaporkan adalah capaian operasional dan indikator ketenagakerjaan yang disebutkan di atas.

Tiga Hal yang Dapat Diterapkan Organisasi

Pertama, mulailah masa jabatan dengan periode mendengarkan yang terjadwal. Tetapkan jumlah hari, lokasi, dan jumlah orang yang akan ditemui, lalu umumkan bahwa tidak ada keputusan besar yang diambil sebelum periode itu selesai. Ketiadaan tenggat membuat mendengarkan menjadi acara seremonial.

Kedua, hilangkan penanda status ketika mendengarkan. Tanda pengenal bertuliskan sedang dalam pelatihan mengubah hubungan percakapan. Selama pemimpin duduk di kursi kehormatan, jawaban yang ia terima akan disaring lebih dahulu.

Ketiga, tutup lingkaran umpan balik secara terbuka. Sampaikan kepada seluruh organisasi masukan apa yang diterima dan keputusan apa yang lahir darinya. Tanpa langkah ini, karyawan menyimpulkan bahwa berbicara jujur tidak mengubah apa pun.

Menutup

Bagi pemimpin yang baru memegang unit atau lembaga, godaan terbesar adalah menyusun pidato pengarahan pada minggu pertama. Kasus Best Buy menyarankan urutan yang berbeda, yaitu menyusun daftar pertanyaan lebih dahulu, dan menunda pidato sampai jawabannya terkumpul.

Gambar ilustrasi: The Service is listening oleh USFWS/Southeast, domain publik melalui Wikimedia Commons. Foto ini bersifat ilustratif dan bukan dokumentasi peristiwa yang dibahas.