LEGO membukukan kerugian pertama sepanjang sejarahnya pada 1998. Pada 2003 kerugian perusahaan mencapai 238 juta dolar Amerika Serikat dan risiko kebangkrutan menjadi nyata, sebagaimana dilaporkan National Geographic dalam telaahnya tentang kebangkitan perusahaan itu. Penyebabnya bukan satu hal tunggal. LEGO melebarkan diri ke pakaian, taman hiburan, permainan video, dan perhiasan, sambil menyederhanakan desain baloknya sehingga pengalaman merakit yang menjadi ciri khasnya justru memudar.

Pada 2004 Jorgen Vig Knudstorp diangkat sebagai pemimpin perusahaan, orang pertama di luar keluarga pendiri yang memegang posisi itu. Titik balik komunikasinya terjadi pada Agustus 2005 ketika Knudstorp hadir pada sebuah konvensi penggemar. Paal Smith-Meyer, salah satu pendukung gagasan itu di dalam perusahaan, mengenang suasana ruangan ketika pemimpin LEGO berdiri di panggung dan mengatakan bahwa ia melihat masa depan ketika mereka akan bekerja jauh lebih erat bersama. Kelompok kecil di dalam perusahaan yang memperjuangkan pendekatan ini, antara lain Smith-Meyer, Jake McKee, Brad Justus, dan Tormod Askildsen, oleh Smith-Meyer sendiri disebut sebagai sekumpulan orang yang tidak masuk hitungan.

Perubahan Arah Komunikasi

Yang berubah di LEGO bukan gaya bahasa iklannya, melainkan arah komunikasinya. Sebelumnya perusahaan berbicara kepada pasar melalui saluran satu arah. Sesudahnya perusahaan membuka saluran dua arah dengan komunitas penggemar dewasa yang dikenal dengan singkatan AFOL, kependekan dari Adult Fans of LEGO. Penggemar dilibatkan dalam lokakarya desain, diberi ruang untuk mengajukan gagasan produk, dan pendapat mereka dipakai sebagai bahan keputusan, bukan sekadar bahan pemasaran.

Perlu kejujuran di sini. Sebagian perubahan itu lahir dari keterbatasan, bukan dari visi. Pemotongan anggaran membuat pendekatan akar rumput terhadap komunitas menjadi pilihan yang murah dan masuk akal. Organisasi yang sedang sulit sering menemukan bahwa mendengarkan adalah strategi yang paling terjangkau.

Tiga Hal yang Dapat Diterapkan Organisasi

Pertama, bedakan saluran umpan balik dari saluran promosi. Banyak organisasi mengira kolom komentar media sosialnya adalah saluran dengar pendapat. Kenyataannya saluran itu dirancang untuk menyebar pesan. Mendengarkan menuntut forum tersendiri dengan jadwal, tuan rumah, dan tindak lanjut yang jelas.

Kedua, hadirkan pengambil keputusan, bukan wakilnya. Kekuatan momen 2005 itu terletak pada kehadiran pemimpin tertinggi. Kehadiran perwakilan tanpa wewenang justru mengirim pesan bahwa masukan komunitas tidak cukup penting.

Ketiga, laporkan kembali apa yang sudah diubah. Umpan balik yang tidak pernah dilaporkan hasilnya akan berhenti mengalir pada putaran kedua. Menyebut secara terbuka masukan mana yang dipakai dan mana yang tidak, beserta alasannya, menjaga saluran itu tetap hidup.

Menutup

Pertanyaan praktis bagi organisasi mana pun adalah sederhana. Kapan terakhir kali pimpinan tertinggi duduk selama beberapa jam bersama pengguna yang paling kritis, tanpa membawa presentasi dan tanpa berbicara lebih banyak daripada mendengarkan.

Gambar ilustrasi: Lego Color Bricks oleh Alan Chia, lisensi CC BY-SA 2.0 melalui Wikimedia Commons. Foto ini bersifat ilustratif dan bukan dokumentasi peristiwa yang dibahas.